11강당: 가족 기업의 미래 상속길

개혁 개방 28년, 중국은 수백만 가구가 쏟아져 나왔다.

이미 교대반을 마친 기업들 중 ""

이 같은 가족 내부 상속패턴 아래 가족 기업들이 후계자를 뽑는 범위가 좁아 중국의 계획 출산 정책은 많은 기업의 후계자가 선택할 수 없는 어려움을 겪고 있다.

2세대 후계자가 좋은 교육을 받았지만, 그들의 관심과 전문장은 기업경영관리에 있어서는 아니다.

이렇게 되면 가족 기업이 내부 상속 때문에 위기가 발생할 가능성이 있다.

예를 들어 미국 왕안컴퓨터사의 창시인 왕안 (王安)은 경쟁이 치열한 미국 컴퓨터계에서 IBM 과 대항하는 등 미국 기업계의 전기적 인물이 됐다.

1986년 11월, 왕안의 장남, 35세 프레드릭 (왕렬)이 왕안 (왕렬)을 대신한 회사 사장직으로 바꿨다.

왕안의 고심으로 키우지만 실적이 평평하다.

왕안 아드님이 부업을 계승한 결과 왕안의 여러 명의 골간을 추종하여 사직하고 관리층의 원기가 큰 부상으로 기업은 결국 다른 기업에 의해 인수를 당하여 종결했다.

중국의 가족 기업에서 가족 기업의 창립자는 종종 독특한 경영 스타일의 리더와 가족 기업을 유지하고 있으며, 기업관리층은 이미 장기간 ‘ 학부모 ’ 의 스타일에 적응한다.

하나의 풍격이 판이하거나 재덕이 부족한 후계자, 왕왕 대중과 세계를 지배하기 어렵고, 가족 중 일부 우익이 풍만하거나 불만이 있는 가족 구성원들은 종종 원심을 드러내며, 가족 기업 내부의 각종 갈등이 격화되면서 가족 기업의 붕괴 분석도 멀지 않다.

많은 가족 기업

이러한 이유들은 모두 발붙일 수 없는 이유로, 현재의 중국 가족기업은 인치위주의, 제도관리 체계를 형성하지 못했기 때문에 비가족 인재에게 전할 수 없다는 것이다.

현재의 가족기업은 대부분 학부모적 관리를 실행하고, 통상 학부모의 집권도가 상당히 높고, 상응하는 구속 시스템은 기본적으로 일종의 경험적 관리, 비교적 자생적 독단적인 현상이다.

기업 전위 이후 이런 관리 패턴은 변함이 아니라 그대로 적용된다.

구속이 부족한 상황에서 유능한 사람 (독단특권을 독단시키면) 오히려 기업에게 더 큰 상처를 줄 수 있다는 것을 우리는 안다.

국유기업은 사실상 비슷한 문제가 존재하고 주주 결핍으로, 감시 부족으로 내부 사람들이 통제하고, 국유 자산 손실이 매우 크다.

가족기업이 비가족인재로 전위된다면 (기업 내부의 기업이든 기업이든 외부이든, 가족식을 형성하는 ‘ 내부인 통제 ’ 의 위험이 크다.

중국 기업의 이런 가족 내부 상속 방식은 실제로는 자원의 불합리한 설정이다.

기업을 적용하는 인재는 존재하지만 안전이나 충실한 필요로 이런 인재를 선택하지 않는다.

따라서 이런 상속방식은 일반적으로 최상의 성과를 낼 수 없다.

2세대 가족 상속인은 보통 능력상 1세대 창시자보다 못하기 때문에 스트레스에 시달리고, 그는 항상 두 가지 관리방식을 취한다: 기업내에서 몇 가지 파벌을 형성하고, 자기들이 서로 싸우고, 자기들이 기업에 대한 통제력을 유지하도록 조정하고, 또 다른 한 가지는 능력만으로도 자신의 인재보다 못하다.

이 두 가지 방법은 모두 기업의 성적을 손상시킬 수 있다.

그래서 2세대 상속 이후 기업이 변강 하락의 상황도 자주 볼 수 있다.

또 중국식 가족 내부 계승이 기업 분열을 초래할 수 있다.

중국은 재산을 균등히 숭상하고 일부 후계자가 있다.

때로는 부부의 이혼도 기업의 분열을 초래하기도 한다.

전형적인 예는 바로 그렇다.

분가들은 종종 기업에 파괴적인 충격을 초래한다.

일본에서는 전통적으로 분가가 분업하지 않는다는 것이며, 모든 상속자들이 일정한 자산으로 나뉘었지만 주식형식으로 기업의 온전성을 유지하는 것이다.

또 하나의 효과적인 방법은 신탁투자회사를 설립하는 것이다.

후손이 돈을 쓰는 전인의 재산을 피하기 위해 국외 가족기업의 통행은 신탁투자회사를 설립하고, 진주상장회사를 지향하고, 후손은 투자수익을 누릴 수밖에 없다.

가족의 장청을 이루다.

후손이 창업하려면 매세대마다 신탁투자회사의 10% 원금을 지원할 수 있도록 규정할 수 있다.

현재로서는 가족기업이 계승하는 미래 발전방향은 기업내 계승인 (일본의 양자당가) 같은 기업내에서 엘리트 인재를 뽑아 기업의 경영권을 계승하는 것은 가족 구성원을 선택하지 않는다는 것이다.

가문의 내부 상속방식은 기업의 발전에 불리한 측면이 있다고 분석했다. 기업창시자의 자녀가 경영관리를 할 능력이 없는 거대한 기업의 능력 (충성, 능력 부족), 아니면 자녀의 관심은 기업의 경영관리에 전혀 도움이 되지 않는다면, 부업을 강요하고 중임을 맡으면 기업의 향후 발전이 쇠퇴할 가능성이 있다.

기업 내부에서 직업 매니저를 선택하는 것은 다르다.

직업 매니저는 일반적으로 한 분야의 전문 지식을 파악하고 풍부한 관리 경험이 있기 때문에 경영 관리의 한 기업을 잘 할 수 있을 때 임기응변에 따라 기업의 위험을 겪을 수 있다.

이 의미에서 직업 경영자는 기업을 맡을 자격이 더 있어야 한다.

이 때문에 가족내에서만 어느 정도 합리성을 계승하는 것도 현실적인 선택이다.

그러나 아들은 부업을 계승한다.

시장환경이 완비됨에 따라 중국 기업은 가업이 외부인의 한계를 뚫고 가족의 후계자를 배양할 수 있도록 노력하면서 가족 이외의 인재를 적절히 고려해 비가족 인재가 공평한 경쟁 조건 하에서 유난히 드러난다.

기업 내부 계승을 더 잘 하기 위해 가족 기업은 다음과 같은 운영을 할 수 있다.

● 기업이 생존 단계를 넘을 때 재무, 인사 두 부문 밖의 직업 매니저를 도입해 앞으로 기초를 다졌다.

● 가족기업은 이미 적응이 안 된다고 생각하는데, 힘들 것 같을 때, 자신이 주주주인지 기업가인지 고민해야 한다.

주주가 된다면, 유일하게 직업 매니저를 도입하는 것이며, 동시에 적절하게 방권해야 하며 외부에서 구속과 일정한 메커니즘에 대해 주의해야 한다. 예를 들어 창업자 김주제도 (즉 지주지위를 차지하지 않지만, 중대 결정에 대해 부결할 수 있다.

기업가가 된다면 기업의 발전 속도를 늦춰야 하며, 직업 매니저를 안정적으로 도입하는 것이 좋다. 외곽에서 하는 것이 가장 좋다.

● 단기 격려와 장기 격려를 효과적으로 결합시킨다.

많은 민간 기업의 사장은 단기적인 격려만 중시하고, 예를 들면 연간 목표에 이르기까지 높은 급여에 이르기까지 수십만, 심지어 백만 명에 이른다.

그러나 이런 방법은 위험이 크다. 예를 들면 직업 경영인이 높은 위험 높은 수익을 초래할 수 있는 프로젝트를 선택할 수 있으며, 일단 실패하면 대리인이 떠날 수 있고, 가족 사장은 손해만 볼 수 있다.

이에 따라 단기적인 격려와 장기 격려 사이에 균형점을 선택해야 한다.

비상장 가족 기업에 대해 경영자 주식이 비교적 효과적인 장기 격려 방식이다.

주권은 회사 사장과 회사 주주 간의 이익 충돌 문제를 잘 해결할 수 있도록 회사의 이익과 회사의 이익이 동시적으로 증가하여 경리자들에 대한 장기적인 격려를 실현할 수 있다.